價值工程簡單的說就是要找出能用最少的成本創造最高價值的方案
之前參與過道路工程, 有一天大家在想如何保護路肩外橫過高速公路平面道路的橋墩, 在現場工程師討論著如何建防撞護欄及加減壓裝置, 正當此時就看到外勞開著推土機把土堆堆到橋墩週邊, 不花一毛錢把問題解決
再舉一例, 回到公司問題品的處理, 如果能在第一線客服部門先處理掉, 減少後送到二線的量就是價值工程的實例, 這也是客服非常重要的因素之一, 當然一線有一線依據客戶的狀況有不同的解決方案, 二線亦是
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當我們將WBS，最下層我們稱為 Work Package就是工作包，代表同類型活動(Activity)的集合，例如控制箱體(100只)這是某專案WBS的底層(Work Package)，然而這100只控制箱體不是一天內可以完成，所以又要在Activity Definition細分成許多的步驟(備鋼材、..成型、..塗裝)，這些步驟就是Activity，如果你是一個PM你應該會想知道這100只控制箱(含控制器)，整個需要編列多少預算，實際花費多少錢，這裡的100只控制箱就會是 Control Account，你需要與Finance溝通將他列為Control Account，Finance會給專案及專案下每個Control Account編號，所有與100只控制箱相關的 manpower, overtime, invoice, business trip… cost，在填報費用申請時，都會灌進這個Control Account 編號下，而所有的Control Account相加即是你專案的總預算及實際花費，所以專案經理可以經由財務報表得知專案目前的花費是多少。在 Projectized的組織都是利用這樣的方式做專案的成本控管，Matrix 組織也要將專案部分列入財務的項目(WBS)裡這樣才能有效控管專案的預算及支出，不然是無法區分Routine 工作及專案的成本。ocean415585 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(971)
專案資金調度必須參考專案工程活動進度及配合組織現金流來準備，專案工程活動進度指的就是預算Cost Baseline or PV(Planned Valve)，組織現金流指的就是組織可以調度的資金，這兩個都是隨時間變化而改變(Time Phase)的曲線，將這兩條曲線予以比較，其中的差異就是專案資金需求(Funding Requirements) (考)，如附圖，附圖可以看出專案資金需求(虛線)是如階梯般分段提供，即是一種步級函數(Step Function)(考)。
反過來說當資金調度有其限制時，只能調整專案進度來配合資金的到位，這樣的限制就稱為資金限制平衡(Funding Limit Reconciliation)，所以資金限制平衡是會導致專案時程重排及資源重新分配(考)，反應在專案時程(Project Schedule)我們就可以在部份活動排程上，即時間限制功能上設定若干強制日程(imposed date)來配合資金到位時間。(考)
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在談Life Cycle Costing 生命週期成本之前，我們要先比較一下下列3個與專案相關的生命週期
1) Product life cycle 產品的生命週期 (Ex:某廠牌某系列服飾，某車廠某車系)
n Idea(想法)
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將預算科目分成這兩個大項的主要目的是要定訂KPI，評量主管預算控制的績效(performance)。
舉個列:
Controllable cost : 薪資、加班費、工程車輛、油資、交通費、水電費郵資、設備維護費….是專案經理 (主管)可以掌控的，所以是可以計算主管的performance
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大家應該聽過這句話就是”我已經投入那麼多(愛情、資金、心力…)叫我怎麼能放棄半途而費”，這裡的"投入那麼多"即是Sunk Cost (Expended cost已花費的成本)，我不甘心我已投入那麼多了，我要堅持下去(這是非理性思考), 以財務的角度在處理問題專案時，要將Sunk cost分析出來予以排除，才能理性面對問題評估專案是否繼續或中止(termination)，避免損失持續擴大。
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許多人都認為cost budgeting就是要把專案預計要花多少錢那個數字(Budget At Completion)找出來而已，問你一個問題如果你的project夠大，財務問你明年上半年應該預留多少預算給你，你要怎麼回答，根據什麼回答，其實財務是在做 funding plan，需要參考你的 budget plan，從專案計劃那裡可以看出來？做過預算控管( budget administration)都知道，預算是每月編列的，根據事情(專案活動量)多寡來決定每月的預算， 所以 cost budget是 time phase的 budget(考)。 S-curve (PV那條線)是cost budgeting的output，從 S-curve 我們就可瞭解PV(Planned Value)在各月的值，依照此即可提供財務要的數字。Ocean ocean415585 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(754)
先問個問題，一個專案它的工期10個月，總預算1,000,000，包括五項活動(依施工順序為 A、B、C、D、E)，每個活動工期是兩個月，其中第三項C活動的預算為 800,000，其餘四項活動的預算同為50,000。今天是第六個月底， A、B、C活動完成，請問目前進度應該是 6 months/10 months= 60%，還是 (50,000*2+800,000)/1,000,000=90%，95%的學員會依習慣答：當然用工期計算60%才對，其實這沒有一定的標準答案。
再問一個問題，如果工程出問題，是ABDE任一活動出問題影響大，還是C活動出問題影響大，這時候你的答案還會是： 以工期計算都是兩個月，應該一樣嘛！當然不一樣，以風險來看，C活動出問題影響當然對專案目標之一”預算”的影響較大，那用什麼分析可以同時掌握專案工期與預算執行的狀況。
現在來介紹實獲值分析EVM(Earned Value Method)，是用相對進度來表示，而且這個相對進度是以”錢”即活動的預算(activity cost estimating)來表示，即完成該活動，就完成該活動當初計劃的預算值，我們稱為實獲值，問題在於你是提早、準時還是落後完成該活動。這裡PV, EV, AC都是累計的值(請參考另一篇文章有詳細解說Gantt Chart (Bar Chart) and S curve)。所謂相對是指有一個基準線(baseline)即計劃值，來做為專案工期及預算控制的參考，當實際執行後，就會有實際完成的結果進來與參考值作比較，以便找出實際完成與計劃之間的差異，找出差異原因(root cause)，然後針對已發生的活動採取矯正措施(preventative actions)及對於未執行的活動採取預防措施(preventative action)。ocean415585 發表在 痞客邦 留言(4) 人氣(13,887)
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1) Financial method of project selection:
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