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PM的好朋友"要徑" Helps the PM:
要徑就是網路圖(Network diagram)上時間最長的那條路徑, 如果兩條路徑時間一樣長那就有兩條要徑, 要徑在專案計劃確定時會有計畫的要徑, 可是專案一旦開始執行要徑會隨時變動, 當然如果當初計劃準確控管也良好, 要徑應該要如計畫時預期的, 要徑一旦確定後(至少要meet project charter 上的專案完成日), 可以幫助專案經理做下列事項.


1. 決定專案需要花費多久的時間

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6.   非要徑活動資源視需要應調往要徑活動上

7.   計算浮時(Float/Slack)

8.   做為重新估算及風險評估的主要對象

9.   資源撫平時作為調整判斷

 

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這是一般學員比較陌生的，這是因為台灣中、小企業很多，大部分人接觸到的是小 project， 幾個人、幾十個 activity就搞定，進度回報可以down到相當detail，譬如說68%、73%，小project可以用這樣估法ok，可是一般中、大型project 的activity數量用百、用千來計是平常的，所以為了減少不必要的資源浪費在各項活動進度的資料收集上，所以就必需採用下列方式來計算專案各項活動的進度。
50/50 Rule  該活動只要開始就給50%進度, 完成時再給剩下的50%進度
20/80 Rule  該活動只要開始就給20%進度, 完成時再給剩下的80%進度
0/100 Rule  該活動只要開始就給0%進度, 完成時再給剩下的100%進度

Time的 baseline 是？，不能用忘了、不記得來掩飾，這是非常基本的觀念，如果這類基本題目答錯，你認為PMI會讓你拿PMP credential嗎？他會想辦法把你 spec out，接下來的考題…。答案是專案完成日，對嗎？還是Project Schedule？專案完成日是專案的Objective、同時也是專案的 constraint，亦是 risk，不是 baseline。Time的Baseline是Project Schedule，亦就是各活動的預定開始結束時間，什麼時間該做什麼事，畫成 Bar Chart(Gantt Chart) 如下圖黑色文字及黑色Bar，藍色指的是實際開始執行的進度，所以為什麼一定要先 plan，目的就是要把 baseline(基準線定出來)，如果專案控制的好，可以照著基準線走，就會提早或準時完成專案。下面的範例提供大家參考，每個活動的負責人，可以很清楚看到目前自己負責的活動是落後還是超前，別人進度(包括前置predecessor、後續successor工程)如何，都可以一目了然，所以也是很好的溝通工具。再提醒一定要有 baseline然後 actual 才有意義，才知道差異(variance)在那裡，才可以 take corrective actions 及 preventative actions。
 
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專案時程 (project schedule)裡有每一個活動的預定起始時間及預定結束時間，有了這兩個時間後，我們就可以將每個活動放在時間軸上，以橫式長條圖(Bar Chart)型式來表示，所以每一個活動預計的起、迄時間可以一目了然。專案時程以這種型式表示稱為甘特圖樣(Gantt Chart)，有了Gantt Chart代表我們知道在每個月裡面，我們有多少活動要進行，把這些活動的估算成本，按在本月份有多少工作天做為換算比例(有的活動跨月份)，來換算在本月執行的活動量總計有多少錢，將每月加總並累計的值稱為PV(Plan Value) 計劃值，將每月的PV畫成曲線就稱為 S-curve(橫軸為時間，縱軸為錢)(考)，這個曲線上最終值稱為 BAC(Budget At Completion)。這個S曲線是三大 baseline的其中之一，Cost Baseline。稱為S curve是取Spending的 S之意，因為PV是活動費用的累積，代表花費。另一層意義是S curve曲線的樣子，就如同 S一樣，在起始(Inintiation)及結束(Closing)活動量較少，花費較少所以曲線較平滑，中間因進入執行階段，會有大量的資源投入，支出多所以曲線會陡峭。

 我們在Activity Definition把專案所需要做的事(活動)找出來。在Activity Sequencing 將活動排序，找出 network diagram。在 Activity Resources Estimation 把個別活動所需的資源找出來。在 Activity Duration Estimation 把活動所需的時間找出來。好，現在萬事具備，開始進行下列步驟，準備把初版的專案進度表排出：

“這個工作大概7天可以做完，今天是星期一，所以下星期一交…？”怪怪的對吧！問題出在那裡？

縮短時程的方法有許多種例如流程優化，但是這裡要特別談的是”壓縮”， 壓縮有下幾種:
1.       趕時程法(Crashing)：就是將資源重兵集結投入活動，壓縮工期長度。副作用(Side effect)為常會增加成本，所以要以最小的成本增加，在範疇不變時，達到最大的時間長度壓縮。Ex: 需要壓縮工期3wks，要徑上 X、S、F  3個活動花100,000可壓縮3wks，A、W  2個活動花70,000可壓縮3wks，考慮經濟效益當然選擇後種組合，至於花多少錢可壓縮專案活動多久，這就是專案管理團隊的功課，可以參考 Activity Attribute，及該活動的 owner的評估。
2.        快速跟進法(Fast Tracking)：打破原有活動的依存關係，即將有先後順序的活動，改成平行進行，原來先後兩個三天工期的活動 4+3=7，變成同時進行，工期就由7天壓縮成 4天，副作用(Side effect)為因為改變即有依存關係，常會造成重工和增加風險，Ex：原本 A(測試計畫)完成再做B(測試)，要是A出現問題，因B尚未開始所以不影響B，但是硬讓 A、B同時進行，要是A出現問題，因B已開始，就可能影響B ，造成B要重做。