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用風險分數來做決策(Decision Making)
在一般日常的營運我們還是不斷地會做一些改變或改善，當然這些改變或改善背後的目的無非是想要提高營運的效能，好比說新設備引進改變工廠的內部空間配置(Layout)，相關設備需要搬移，動線需重新規劃，好比設備汰舊換新，軟體昇版…..，當然這些是為了提昇營業效能必要的變更要求，問題是在什麼時後來做，用什麼方法來評估時機是否成熟，意即當我們作好一切準備，該變更預期的風險會降到我們可接受的程度，這個時間點就是執行變更的時候。

剛過完中秋辦公室桌上多少擺著一兩顆還不知道什麼時候才要吃的柚子, 隨著日子一天一天過, 柚子漸漸的由綠變黃再變成紅, 就像專案風險管控一般, 如果不做 專案風險燈號就一樣會由綠燈變黃燈再變成紅燈
專案風險管控執行時最常遇到的障礙就是聽到team member 說: 怕什麼船到橋頭自然直..不要杞人憂天..找麻煩 .之類的話,  或是 他自己會是Risk owner 多一事不如少一事, 如果你是PM要如何回應, 總要先準備一下吧!
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許多老闆都知道風險管理很重要, 可是說到要如何做, 大家確都是嘴巴說說沒人知道該怎麼做, 另外一種就是把問題point out出來然後沒有任何solution, 問題我點出來了發生不要說我沒提醒, 其實我們要的不祇是發現潛在問題, 怎麼解決及是否有效才更重要, 下面列出方法步驟照著做即可
1. 找出風險(risk identification): 將專案管理計畫(requirement, Scope of work, WBS, schedule, Qualty plan, ..),合約(term&condition, technical specification)拿出來分析是否有不確定因素存在, 再訪談利害關係人將這些可能的問題找出來列表
2. 定性分析(Qualitative analysis):將這些風險依影響專案目標達成的嚴重性分成大,中,小三類風險, 可評經驗綜合判斷風險大小, PMI的方法是用風險分數來決定, Risk scoring=P*I, Probability: 該風險發生的機率, Impact: 如果該風險發生後對專案目標(Time, cost, scope, quality)的影響大小. P與I都用小數來表示, ex: 0.7*0.4=0.28
3. 定量分析(Quatitative analysis): 針對大,中風險因為對專案目標影響大, 所以須進一步做量化分析, 這一類分析可用機率分析(Monde Carol)或What if(試算)來模擬該風險如果發生對專案目標的影響有多大, 機率分析可以跑出專案完成時程或成本的各種機率(ex: 3/12完成的機率是多少, 那3/20完成的機率是多少, 專案完成時成本是100萬的機率是多少, 105萬的機率是多少)真正大型專案才建議用Monde Carol因為你要得到如此精確的分析, 必須要將每個活動的連續機率估計都輸入才可能達成, 一般專案我們用Microsoft Project 來試算(waht if)即可

Path Convergency(路徑匯集)
1)當一個Activity他有多個前置活動時, 即該活動在網路圖上會有多個箭線指向他之意, 由於是多條路徑都會經過他, 所以該活動要開始都必須視多個前置活動的進度, 也就是說路徑匯集該活動進度落後的風險比較大,
2)或由該活動向外散發多條路徑時(Divergency)亦會讓專案的風險提高
要瞭解路徑匯集一定要參考網路圖(Network Diagram)(考)

學員常弄不清楚這兩個 term 的意義，及如何運用
Know unknown: 已經被 identified 的風險，發生的機率未知，列入風險登記簿作風險回應(risk respond planning)，將其發生機率降低。