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先問個問題，一個專案它的工期10個月，總預算1,000,000，包括五項活動(依施工順序為 A、B、C、D、E)，每個活動工期是兩個月，其中第三項C活動的預算為 800,000，其餘四項活動的預算同為50,000。今天是第六個月底， A、B、C活動完成，請問目前進度應該是 6 months/10 months= 60%，還是 (50,000*2+800,000)/1,000,000=90%，95%的學員會依習慣答：當然用工期計算60%才對，其實這沒有一定的標準答案。
再問一個問題，如果工程出問題，是ABDE任一活動出問題影響大，還是C活動出問題影響大，這時候你的答案還會是： 以工期計算都是兩個月，應該一樣嘛！當然不一樣，以風險來看，C活動出問題影響當然對專案目標之一”預算”的影響較大，那用什麼分析可以同時掌握專案工期與預算執行的狀況。
 
現在來介紹實獲值分析EVM(Earned Value Method)，是用相對進度來表示，而且這個相對進度是以”錢”即活動的預算(activity cost estimating)來表示，即完成該活動，就完成該活動當初計劃的預算值，我們稱為實獲值，問題在於你是提早、準時還是落後完成該活動。這裡PV, EV, AC都是累計的值(請參考另一篇文章有詳細解說Gantt Chart (Bar Chart) and S curve)。所謂相對是指有一個基準線(baseline)即計劃值，來做為專案工期及預算控制的參考，當實際執行後，就會有實際完成的結果進來與參考值作比較，以便找出實際完成與計劃之間的差異，找出差異原因(root cause)，然後針對已發生的活動採取矯正措施(preventative actions)及對於未執行的活動採取預防措施(preventative action)。

這是一般學員比較陌生的，這是因為台灣中、小企業很多，大部分人接觸到的是小 project， 幾個人、幾十個 activity就搞定，進度回報可以down到相當detail，譬如說68%、73%，小project可以用這樣估法ok，可是一般中、大型project 的activity數量用百、用千來計是平常的，所以為了減少不必要的資源浪費在各項活動進度的資料收集上，所以就必需採用下列方式來計算專案各項活動的進度。
50/50 Rule  該活動只要開始就給50%進度, 完成時再給剩下的50%進度
20/80 Rule  該活動只要開始就給20%進度, 完成時再給剩下的80%進度
0/100 Rule  該活動只要開始就給0%進度, 完成時再給剩下的100%進度

Time的 baseline 是？，不能用忘了、不記得來掩飾，這是非常基本的觀念，如果這類基本題目答錯，你認為PMI會讓你拿PMP credential嗎？他會想辦法把你 spec out，接下來的考題…。答案是專案完成日，對嗎？還是Project Schedule？專案完成日是專案的Objective、同時也是專案的 constraint，亦是 risk，不是 baseline。Time的Baseline是Project Schedule，亦就是各活動的預定開始結束時間，什麼時間該做什麼事，畫成 Bar Chart(Gantt Chart) 如下圖黑色文字及黑色Bar，藍色指的是實際開始執行的進度，所以為什麼一定要先 plan，目的就是要把 baseline(基準線定出來)，如果專案控制的好，可以照著基準線走，就會提早或準時完成專案。下面的範例提供大家參考，每個活動的負責人，可以很清楚看到目前自己負責的活動是落後還是超前，別人進度(包括前置predecessor、後續successor工程)如何，都可以一目了然，所以也是很好的溝通工具。再提醒一定要有 baseline然後 actual 才有意義，才知道差異(variance)在那裡，才可以 take corrective actions 及 preventative actions。
 
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專案時程 (project schedule)裡有每一個活動的預定起始時間及預定結束時間，有了這兩個時間後，我們就可以將每個活動放在時間軸上，以橫式長條圖(Bar Chart)型式來表示，所以每一個活動預計的起、迄時間可以一目了然。專案時程以這種型式表示稱為甘特圖樣(Gantt Chart)，有了Gantt Chart代表我們知道在每個月裡面，我們有多少活動要進行，把這些活動的估算成本，按在本月份有多少工作天做為換算比例(有的活動跨月份)，來換算在本月執行的活動量總計有多少錢，將每月加總並累計的值稱為PV(Plan Value) 計劃值，將每月的PV畫成曲線就稱為 S-curve(橫軸為時間，縱軸為錢)(考)，這個曲線上最終值稱為 BAC(Budget At Completion)。這個S曲線是三大 baseline的其中之一，Cost Baseline。稱為S curve是取Spending的 S之意，因為PV是活動費用的累積，代表花費。另一層意義是S curve曲線的樣子，就如同 S一樣，在起始(Inintiation)及結束(Closing)活動量較少，花費較少所以曲線較平滑，中間因進入執行階段，會有大量的資源投入，支出多所以曲線會陡峭。

 我們在Activity Definition把專案所需要做的事(活動)找出來。在Activity Sequencing 將活動排序，找出 network diagram。在 Activity Resources Estimation 把個別活動所需的資源找出來。在 Activity Duration Estimation 把活動所需的時間找出來。好，現在萬事具備，開始進行下列步驟，準備把初版的專案進度表排出：

“這個工作大概7天可以做完，今天是星期一，所以下星期一交…？”怪怪的對吧！問題出在那裡？

PMI Certification:
http://www.whizlabs.com/pmi-certification.html

 The Most Jr. PMs' behavior
專案人人做過，不要緊張，到時候就知道要做什麼，先來抓一下專案時間要多久，這時你就會想好像要先瞭解有多少人、設備可提供專案使用，才知道要花多少時間，正當你要算時間時，又想到每個人的功力又不同，主任工程師跟工程師所花的時間不一樣，要怎麼算(這個好像跟成本又有關)，還有要做那些事，然後這些事的先後順序是怎樣，可不可以一起做，對時間也會影響，萬一又出些狀況或是沒考慮到就完蛋，品質也會影響時間成本跟資源使用，老闆又交待部分工作要交給特定包商(超難管的)，”cow” 千頭萬緒，變數那麼地多該怎麼辦？時到時擔當，船到橋頭自然直，不管了先做再說….