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先問個問題，一個專案它的工期10個月，總預算1,000,000，包括五項活動(依施工順序為 A、B、C、D、E)，每個活動工期是兩個月，其中第三項C活動的預算為 800,000，其餘四項活動的預算同為50,000。今天是第六個月底， A、B、C活動完成，請問目前進度應該是 6 months/10 months= 60%，還是 (50,000*2+800,000)/1,000,000=90%，95%的學員會依習慣答：當然用工期計算60%才對，其實這沒有一定的標準答案。

再問一個問題，如果工程出問題，是ABDE任一活動出問題影響大，還是C活動出問題影響大，這時候你的答案還會是： 以工期計算都是兩個月，應該一樣嘛！當然不一樣，以風險來看，C活動出問題影響當然對專案目標之一”預算”的影響較大，那用什麼分析可以同時掌握專案工期與預算執行的狀況。

現在來介紹實獲值分析EVM(Earned Value Method)，是用相對進度來表示，而且這個相對進度是以”錢”即活動的預算(activity cost estimating)來表示，即完成該活動，就完成該活動當初計劃的預算值，我們稱為實獲值，問題在於你是提早、準時還是落後完成該活動。這裡PV, EV, AC都是累計的值(請參考另一篇文章有詳細解說Gantt Chart (Bar Chart) and S curve)。所謂相對是指有一個基準線(baseline)即計劃值，來做為專案工期及預算控制的參考，當實際執行後，就會有實際完成的結果進來與參考值作比較，以便找出實際完成與計劃之間的差異，找出差異原因(root cause)，然後針對已發生的活動採取矯正措施(preventative actions)及對於未執行的活動採取預防措施(preventative action)。

假設該專案之前的活動都準時(即執行該活動之前 EV=PV)，該活動

如果是準時，那該段時間的實獲值會等於計劃值，EV-PV=0。

如果是提早，那該段時間的實獲值會大於計劃值，EV-PV>0。

如果是落後，沒完成所以沒有實獲值，那該段時間的實獲值會小於計劃值，EV-PV<0。

下圖是Gantt chart and S curve範例，這是4年前我當PMP講師之前試講的例子，黑色bar和線 是計劃值 PV，橘色bar和線是EV 實獲值，粉紅線 AC 是實際支出的錢。

應用50/50 rule作為活動進度估算(progress reporting)，該活動只要開始就給50%進度, 完成時再給剩下的50%進度，看得出來嗎? 例如項次二”專案執行計劃書”實際執行情形(橘色bar)為從1/9 ~ 1/29 共計花了3週做完，依50/50 rule， 1/9該週開始，所以該週給50%進度 2,500元，1/16 該週該活動進行中沒有完成，依50/50 rule沒有進度0元，1/23該週完成，所以該週給50%進度另外 2,500元。

所以我們可以由 EV與 PV 之差異看出專案目前的進度是提早、準時還是落後預定進度(計劃值)，把PV, EV, AC 畫成曲線，可以看出每段時間PV, EV, AC累積的差異，也可以看出專案落後的天數(對應到橫軸)。舉例來說，2/20當週應完成40,000的計劃值(黑線)，可是實際EV(橘線)卻到2/27那週才達到40,000，投落到時間軸就是落後天數。同理超前亦可看出。

下列是Earned Value 計算公式及說明:

Earned Value Analysis

n        PV: Planned Value (計劃值；應該要完成的，在activity cost estimating時的產出活動估計值，也是cost baseline)

n        EV: Earned Value (實獲值，完成的計劃值)

n        AC: Actual Cost (活動真正花費)

n        時程變異SV = EV - PV = 實獲值 - 計劃值   (-) = Behind schedule 時程落後 ，(+) = Ahead of schedule 時程超前

n        時程績效指標SPI = EV / PV = 實獲值 / 計劃值  (<1) = Behind schedule 時程落後 ，(>1) = Ahead of schedule 時程超前

n        成本變異CV = EV - AC = 實獲值 -實際成本 (-) = Over budget  超出預算 ， (+) = Under budget 在預算內

n        成本績效指標CPI = EV / AC = 實獲值 /實際成本 (<1) = Over budget  超出預算， (>1) = Under budget 在預算內

n        Budget At Completion (BAC). 完工總預算(執行前推估，PV曲線終點值)

n        Estimate At Completion (EAC) 完工估算(執行後，以現在推估)

n        ETC = EAC - AC = 完工估算 - 實際成本，Estimate Cost To Complete (ETC).  到完工所需估算(還要再花多少)

n        Variance At Completion (VAC). 完工變異

n        VAC = BAC - EAC = 完工總預算 -完工所需估算，(－) = Over budget  超出預算 ，(＋) = Under budget 在預算內

n        EAC=BAC/CPI  (考題無特別說明均用此公式)(apply this if no special conditions question made )

=AC+ETC  (全部的預估(PV)是不正確的)(All PV are incorrect)

=AC+(BAC-EV) (今天之前的預估(PV)是不正確的，之後的預估(PV)是對的)(Past PV is incorrect, future PV is correct)

=AC+(BAC-EV)/CPI  (預估(PV)是不正確的，不過變異一致)(All PV are incorrect, but they have same bias)

我們還是用 Rita  這個著名的例子來解說，附上bar chart 及 S-curve 就會更清楚。

To build a new fence. 4 days, budget is $4,000(each side is to take 1 day to build and is budgeted for $1,000).

Now is at the end of 2nd day, we completed 3 sides of fence at cost $2,900. (Day 1: completed 1 side, cost:$1000)

What is PV, AC, EV, CV,CPI, SV and SPI at the end of 2nd day?

§          Day 1 PV=1,000

§          Day 2 PV=2,000(計畫的)

§          Day 2  EV=3,000(完成的)

§          Day 2  AC=2,900(花費的)

§          Day 2  SV=EV-PV=3,000-2,000=1,000(進度差異)

§          Day 2  SPI=EV/PV=3,000/2,000=1.5(進度指標)

§          Day 2  CV=EV-AC=3,000-2,900=100 (成本差異)

§          Day 2  CPI=EV/AC=3,000/2,900=30/29 (成本指標)

§          *******************************************************************************************

§          BAC=4,000(預算成本)

§          EAC=BAC/CPI=4,000/(30/29)= 3,867(預估預算成本)

§          ETC=EAC-AC=3,867-2,900=967(老闆常問還要花多少錢)

§          VAC=BAC-EAC= 4,000-3,867=133(預算與預估預算之差異)

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