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這是一般學員比較陌生的，這是因為台灣中、小企業很多，大部分人接觸到的是小 project， 幾個人、幾十個 activity就搞定，進度回報可以down到相當detail，譬如說68%、73%，小project可以用這樣估法ok，可是一般中、大型project 的activity數量用百、用千來計是平常的，所以為了減少不必要的資源浪費在各項活動進度的資料收集上，所以就必需採用下列方式來計算專案各項活動的進度。

Time的 baseline 是？，不能用忘了、不記得來掩飾，這是非常基本的觀念，如果這類基本題目答錯，你認為PMI會讓你拿PMP credential嗎？他會想辦法把你 spec out，接下來的考題…。答案是專案完成日，對嗎？還是Project Schedule？專案完成日是專案的Objective、同時也是專案的 constraint，亦是 risk，不是 baseline。Time的Baseline是Project Schedule，亦就是各活動的預定開始結束時間，什麼時間該做什麼事，畫成 Bar Chart(Gantt Chart) 如下圖黑色文字及黑色Bar，藍色指的是實際開始執行的進度，所以為什麼一定要先 plan，目的就是要把 baseline(基準線定出來)，如果專案控制的好，可以照著基準線走，就會提早或準時完成專案。下面的範例提供大家參考，每個活動的負責人，可以很清楚看到目前自己負責的活動是落後還是超前，別人進度(包括前置predecessor、後續successor工程)如何，都可以一目了然，所以也是很好的溝通工具。再提醒一定要有 baseline然後 actual 才有意義，才知道差異(variance)在那裡，才可以 take corrective actions 及 preventative actions。

專案時程 (project schedule)裡有每一個活動的預定起始時間及預定結束時間，有了這兩個時間後，我們就可以將每個活動放在時間軸上，以橫式長條圖(Bar Chart)型式來表示，所以每一個活動預計的起、迄時間可以一目了然。專案時程以這種型式表示稱為甘特圖樣(Gantt Chart)，有了Gantt Chart代表我們知道在每個月裡面，我們有多少活動要進行，把這些活動的估算成本，按在本月份有多少工作天做為換算比例(有的活動跨月份)，來換算在本月執行的活動量總計有多少錢，將每月加總並累計的值稱為PV(Plan Value) 計劃值，將每月的PV畫成曲線就稱為 S-curve(橫軸為時間，縱軸為錢)(考)，這個曲線上最終值稱為 BAC(Budget At Completion)。這個S曲線是三大 baseline的其中之一，Cost Baseline。稱為S curve是取Spending的 S之意，因為PV是活動費用的累積，代表花費。另一層意義是S curve曲線的樣子，就如同 S一樣，在起始(Inintiation)及結束(Closing)活動量較少，花費較少所以曲線較平滑，中間因進入執行階段，會有大量的資源投入，支出多所以曲線會陡峭。

“這個工作大概7天可以做完，今天是星期一，所以下星期一交…？”怪怪的對吧！問題出在那裡？

我們用的 CPM(Critical Path Method)是 Time Critical ，意思是指我們在排schedule時都是以滿足客戶的時程需求(completion date)為主，因為變數很多所以先將時間擺在第一順位，其餘變數(ex:資源限制問題)假設都先 Fixed(可完全配合專案活動需求)，才來發展專案時程。

我們用的 CPM(Critical Path Method)是 Time Critical ，意思是指我們在排schedule時都是以滿足客戶的時程需求(competition date)為主，因為變數很多所以先將時間擺在第一順位，其餘變數(ex:資源限制問題)假設都先 Fixed(可完全配合專案活動需求)，才來發展專案時程，當考慮完時間之後，接下來要開始再檢核其餘變數，資源是否足夠因應就是其中一個主要項目，考慮在有限資源條件下，進行資源撫平，方法如下:

在專案計畫訂定前，模擬各種情境來分析專案的結果，最常使用的假設分析就是利用專案管理軟體，試著模擬變動某個活動的工期、順序(dependency)，看看要徑、完工日、強制日期(imposed date, 某活動一定要在特定日期)是否變動，該活動是否還在要徑上，資源長條圖resource histogram) 、S curve的變化，所以叫 What if (假使…) Analysis。

縮短時程的方法有許多種例如流程優化，但是這裡要特別談的是”壓縮”， 壓縮有下幾種:

當我們把網路圖排出後，在每個活動上標示上時間，現在再問專案何時可以完成，看得出來了嗎？我們會發現網路圖有好幾條路徑，算一算把最長的路徑找出，這條路徑稱為要徑( Critical Path)。要徑上所有活動的工期相加即是初步的專案工期(還需要檢核調整)。

我們現在知道要做那些事(活動)，每個活動要用那些資源，需要花多少時間，好，現在你能告訴我專案需要多少天才能夠做完？有人會很直覺回答「把所有時間相加就是」，那有些活動是可以並行的怎麼辦，要是有提前(leads)FS-3、延遲(Lags)FF+4的關係出現怎麼辦。所以我們應該先把活動的順序先找出來亦即把彼此關係先找出來，畫成流程圖，這個工作流程圖我們稱為 Network Diagram(網路圖)。

各位學員還記不記得專案定義的三個要件

兩活動之間的關係除了上述四種關係(FS,FF,SS,SF)之外，我們還可以加入一些變化來因應專案真實情況，例如

我們在Microsoft project 裡輸入每個活動的工期，你認為你的 team member會給你下列三個值的那個值

 考題只要有給 unit rate 就選Parametric estimaing, Ex: 1 day/m², 2 wks/unit

類似工作分解結構(WBS)，將專案活動所需資源(人員、設備、材料)進行分解，以及將每種資源的需要量畫成如OBS,WBS 階層圖(考)，方便我們了解資源間的關係，做了此種彙整分類後，好處如下:

當我們完成 Activity definition 將 Activity列出後接下來該要知道什麼？根據上課經驗有一半以上的人都認為是時間(Time)，我就要反問一個問題(最好的回答方式是再問一個問題)，請問一件事情你要主任工程師來做與 Jr. 工程師來做，花的時間一樣嗎？你給不同的生產線、設備、機具，花的時間一樣嗎？所以接下來應該先要瞭解什麼？這時大家都會答”需要那些Resource”，對不對。列出需要資源類型(人員、設備、材料)、 資源數量、資源可得性(available time)