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專案資金調度必須參考專案工程活動進度及配合組織現金流來準備，專案工程活動進度指的就是預算Cost Baseline or PV(Planned Valve)，組織現金流指的就是組織可以調度的資金，這兩個都是隨時間變化而改變(Time Phase)的曲線，將這兩條曲線予以比較，其中的差異就是專案資金需求(Funding Requirements) (考)，如附圖，附圖可以看出專案資金需求(虛線)是如階梯般分段提供，即是一種步級函數(Step Function)(考)。

當我們將WBS分解後(如下附圖)，最下層我們稱為 Work Package就是工作包，代表同類型活動(Activity)的集合，例如控制箱體(100只)這是某專案WBS的底層(Work Package)，然而這100只控制箱體不是一天內可以完成，所以又要在Activity Definition細分成許多的步驟(備鋼材、..成型、..塗裝)，這些步驟就是Activity，如果你是一個PM你應該會想知道這100只控制箱(含控制器)，整個需要編列多少預算，實際花費多少錢，這裡的100只控制箱就會是 Control Account，你需要與Finance溝通將他列為Control Account，Finance會給專案及專案下每個Control Account編號，所有與100只控制箱相關的 manpower, overtime, invoice, business trip… cost，在填報費用申請時，都會灌進這個Control Account 編號下，而所有的Control Account相加即是你專案的總預算及實際花費，所以專案經理可以經由財務報表得知專案目前的花費是多少。在 Projectized的組織都是利用這樣的方式做專案的成本控管，Matrix 組織也要將專案部分列入財務的項目(WBS)裡這樣才能有效控管專案的預算及支出，不然是無法區分Routine 工作及專案的成本。

To Dear Viewers,

在談Life Cycle Costing 生命週期成本之前，我們要先比較一下下列3個與專案相關的生命週期

將預算科目分成這兩個大項的主要目的是要定訂KPI，評量主管預算控制的績效(performance)。

大家應該聽過這句話就是”我已經投入那麼多(愛情、資金、心力…)叫我怎麼能放棄半途而費”，這裡的"投入那麼多"即是Sunk Cost (Expended cost已花費的成本)，我不甘心我已投入那麼多了，我要堅持下去(這是非理性思考), 以財務的角度在處理問題專案時，要將Sunk cost分析出來予以排除，才能理性面對問題評估專案是否繼續或中止(termination)，避免損失持續擴大。

許多人都認為cost budgeting就是要把專案預計要花多少錢那個數字(Budget At Completion)找出來而已，問你一個問題如果你的project夠大，財務問你明年上半年應該預留多少預算給你，你要怎麼回答，根據什麼回答，其實財務是在做 funding plan，需要參考你的 budget plan，從專案計劃那裡可以看出來？做過預算控管( budget administration)都知道，預算是每月編列的，根據事情(專案活動量)多寡來決定每月的預算， 所以 cost budget是 time phase的 budget(考)。 S-curve (PV那條線)是cost budgeting的output，從 S-curve 我們就可瞭解PV(Planned Value)在各月的值，依照此即可提供財務要的數字。

All newly formed teams go through following 4 stages of development:(first proposed by Bruce Tuckman in 1965)

專案經理可運用那些權力? 這個問題大概多年前我也跟我老闆討論過，有些主管”喊水會結凍”，有些”喊水未叮動”實在差很多，到底差在那裡，我們來看看專案經理可運用那些權力。